Decole sua carreira!!!

Conheça nosso PÓS-MBA em parceria com a FunRio e UERJ

https://bit.ly/2PRDRDh

Sua carreira vai decolar

Pós-Mba em Gestão Avançada de Negócios com certificação da UERJ

Assista ao depoimento:

A importância dos programas Stricto Sensu para as IES

Este artigo (post) serve apenas para posicionar você em relação ao cenário mais recente (2016) da avaliação das instituições de ensino superior realizada pelo INEP e divulgada em seu portal. 

Vou apresentar para você três gráficos interessantes. O primeiro, denominado Gráfico 1 totaliza as IES por seu resultado geral que é chamado de IGC (índice Geral de Cursos) que é a média das avaliações de todos os cursos de uma instituição, inclusive apropriadas as notas dos programas de Mestrado e Doutorado.

Veja que a maior parte das IES está na média da avaliação que usa uma escala de 1 a 5. Em uma próxima oportunidade vamos falar sobre o cálculo do IGC. Por enquanto veja apenas a distribuição das IES brasileiras da rede privada. Melhor deixar as IES públicas e sem fins lucrativos fora desta análise para que possamos entender melhor o cenário.

Fonte: INEP(2018)

Em seguida veja o Gráfico 2. Ele foi construído a partir do chamado IGC contínuo que traz um cálculo em que se consideram três casas decimais em seus resultados. Essa forma de cálculo pode colocar uma IES em situação confortável dentro de sua faixa de IGC ou pode deixá-la em uma situação que merece cuidados. No gráfico estão apontados os números de IES cujo IGC contínuo está há pouquíssimos pontos para fazê-la subir para uma faixa na escala do IGC.

Fonte: INEP(2018)

Por outro lado, no Gráfico 3, o mesmo efeito é apresentado, porém apresentando a quantidade de IES cujo IGC contínuo está muito próximo do limite inferior da faixa de IGC o que torna maior o risco geral da IES.

Fonte: INEP(2018)

Você já deve ter percebido que se a escala usada pelo INEP para o IGC vai de 1 a 5, a média (ou chamado desempenho satisfatório) posiciona-se no IGC 3. Cair para IGC 2 ou 1 assim como estar nessas faixas de IGC significa perdas consideráveis na gestão e nos resultados das IES, inclusive para candidatura a diversos programas de financiamento estudantil.

Os gráficos 2 e 3 foram construídos levando em consideração apenas as IES que não possuem nenhum programa de mestrado ou doutorado. Assim sendo você pode deduzir que, apesar de não serem lucrativos em primeira vista, Pós-graduação Stricto Sensu pode significar o alcance de um IGC positivo para as estratégias da IES ou a falta deles pode elevar o risco para aquelas IES que estão na faixa 3 e bem próximas da faixa 2 por questão de IGC contínuo.

Se você é CEO, Reitor ou Pró-reitor pense nisso para decidir quais passos precisam ser tomados para atender os interesses dos investidores da IES sem agregar risco demasiado ao resultado dos negócios educacionais que gerenciam.

Luiz Felipe Quel 

Doutor em Administração pela USP, consultor educacional e professor universitário.

Pós-MBA em Gestão Avançada de Negócios

Depoimento da profa. Soraia Finamor, professora do Pós-MBA em Gestão Avançada de Negócios da Escola Paulista de Negócios em parceria com a UERJ

Coloque essas marcas no seu currículo

Pós-MBA em Gestão Avançada de Negócios

Cartel: o acordo e a trapaça

Poder de mercado (ou poder de monopólio) é definido pela teoria econômica em termos da diferença entre o preço praticado pela firma e o preço que seria obtido num mercado perfeitamente competitivo (RANGEL, 2017). Poder de mercado é, portanto, uma questão de grau - quanto maior, tanto maior o preço para o mercado. Para efeito da política de defesa da concorrência o poder de mercado de um vendedor é definido como a sua capacidade de manter, por um período significativo de tempo, os preços acima dos níveis que seriam obtidos num mercado perfeitamente competitivo (CADE, 2016). Assim, uma conduta é anticompetitiva quando decorre do abuso de poder de mercado, ou seja, de estratégias competitivas que propiciam a elevação nos preços (ou imposição por parte do vendedor de condições comerciais desfavoráveis ao comprador), que não seja fruto da maior eficiência econômica.

No caso do cartel, por exemplo, as empresas fazem acordos explícitos com a finalidade de elevar o poder de mercado conjunto. Como consequência, os preços de mercado aumentam.

Não por outro motivo, examinar a coordenação das políticas comerciais de empresas oligopolistas, que teriam como o objetivo maximizar lucros conjuntos no oligopólio não é algo trivial de ser realizado. A coordenação oligopolista deriva do imediato e consistente conhecimento das ações dos concorrentes, da repetição das ações de mercado (inclusive com a criação de rotinas) e, principalmente, do reconhecimento de que no longo prazo a maximização de lucro passa pelo acordo em vez da competição. Dito de outra foram, ocorre oligopólio somente quando é mais lucrativo coordenar do que competir.

É importante observar que tal aceitação por parte das firmas é fundamental para a estabilidade da coordenação oligopolista. As expectativas relativas aos ganhos esperados são essenciais para que as empresas se engajem em acordos dessa natureza. Porém, cabe a ressalta de que pela teoria econômica, as firmas têm um incentivo à “trapaça” (ao desvio do acordo). Isto porque desviar do acordo aumenta significativamente as vendas da empresa “traidora‟. Dessa maneira, é preciso haver alguma forma de controle que garanta que os termos do acordo serão cumpridos e que nenhuma firma se beneficiará, ou seja, ganhará mais do que as demais. Para tanto, é necessário que haja algum tipo de monitoramento da conduta concertada e é preciso que seja possível detectar o eventual desvio.

Dessa maneira, para que acordos colusivos explícitos apresentem estabilidade é preciso que três condições estejam presentes:

1) que um consenso seja alcançado quanto à repartição dos lucros do cartel;

2) que a detecção de traições seja possível; e

3) que haja mecanismos de punição que desestimulem traições.

Dito de outra forma, as empresas precisam perceber e estarem convencidas de que os ganhos com o desvio (a traição) não superam as perdas advindas da competição aberta e que, como a punição ao traidor envolve custos também para quem vai exercê-la, as firmas envolvidas preferem retaliar a acomodar diante da constatação de uma traição.

Todas essas características foram tratadas no texto seminal de George J. Stigler (1964), mas cabe, algumas ressalvas, parece razoável aceitar que a assimetria entre firmas dificultam a obtenção de consenso e, portanto, a capacidade de coordenação de um cartel. Dito de outra forma, quanto mais simétricas forem as firmas em um mercado no sentido de semelhança em custo, tamanho e preferências aos termos da colusão, mais fácil é a coordenação e a efetivação do oligopólio.

Contudo, e curiosamente, é destacável que se por um lado a simetria torna-se incentivo para cada uma das firmas em direção a colusão, por outro, as estimula para o desvio, que só não ocorrerá frente a possibilidade de punição.

Referências citadas:

BRASIL. CADE - Conselho Administrativo de Defesa Econômica. Cartilha do Cade. Brasília: CADE, 2016.

RANGEL, R. Um Ensaio Econômico sobre a Defesa da Concorrência. Estudos do CEPE, v. 45, p 160-172, 2017.

STIGLER, J. A Theory of Oligopoly. Journal of Political Economy, v. 72. 1964

Ronaldo Rangel é doutor em desenvolvimento econômico pela Unicamp; Paulo Rogério Brene é doutor em desenvolvimento econômico pela UFPR e Patrícia Soares de Oliveira é pós-graduada em direito empresarial pela PUC-MG. As ideias do presente texto foram extraídos do artigo Exame das condições para o cartel em licitações: o Paradigma CDP, apresentado pelos autores em Congresso especializado.

Segundo a Forbes:

Como você vem impactando as pessoas...

Vivemos em um mercado altamente competitivo, onde adquirir novos conhecimentos e desenvolver novas competências tem sido um grande diferencial para aqueles que querem ser preferidos, não somente em processos seletivos, mas também como uma forma de manter sua empregabilidade.

Percebe-se que aqueles que tentam se manter com o que tem, perdem grandes oportunidades para aqueles que buscam de forma contínua seu desenvolvimento e aperfeiçoamento. Algumas competências comportamentais são exigidas, tais como:

• Impacto Pessoal;
• Capacidade na Tomada de Decisão;
• Liderança;
• Controle Emocional;
• Flexibilidade.

Ao pensarmos na palavra impacto, nos deparamos com a definição de “impressão forte”. Utilizando esta definição mais a palavra “pessoal”, temos que impacto pessoal refere-se a impressão, ao impacto que cada um de nós temos com a nossa presença, com nossa liderança, com as pessoas. 

Ter um olhar para dentro de si, buscando uma autopercepção é o segredo para percebermos como as pessoas nos veem, como tenho impactado as pessoas com minhas decisões no trabalho, na vida, na sociedade.

Como eu gostaria de ser visto? Será que a forma que trabalhei minha imagem está sendo percebida pelas pessoas? Meu comportamento efetivamente está ligado ao que represento ou apresento?

Esta competência impacta diretamente em outra competência que é a Capacidade na Tomada de Decisão, pois devemos saber qual caminho devemos seguir e como estas decisões impactam no todo. Saber direcionar estas ações fará toda diferença em sua gestão e seu impacto pessoal aqui será de grande valia.

Sua Liderança aqui fará toda diferença se você souber o quanto poderá gerar de confiança aos seus pares, empresa e equipe de trabalho. Saber liderar o diferente, motivar as pessoas de sua equipe trará à você o olhar do outro como uma forma segura de confiança nas decisões tomadas.

Para as decisões de forma assertiva, priorize sempre a razão, evitando assim que as atitudes impulsivas tirem você do eixo. Esta competência refere-se ao controle emocional, que também está ligada ao seu impacto, pois poderá evitar conflitos no ambiente organizacional, muitas vezes prejudicando sua equipe.

Por fim, a Flexibilidade que é a competência essencial para um Líder, que diante dos impasses do dia a dia, deve ter a capacidade de flexibilizar suas ações, de saber lidar com as diferenças pessoais e profissionais, estando sempre pronto para se adaptar às necessidades que poderão ou não surgir.

Refletindo com o que foi dito, qual o impacto que você tem causado nas pessoas, positivo ou negativo? Qual impacto você quer para você? Como você gostaria de ser visto?

Você tem feito uso de suas competências comportamentais de forma correta? 

Chegou a hora de você fazer uma avaliação para mapear e checar suas aptidões, seus pontos fortes e fracos, em seguida traçar um bom plano de ação para desenvolver as que não possui e potencializar as que já possui.

Use sua força interior e priorize você sempre!

Lúcia Helena Domingues é mestre em administração, professora universitária e 

coach personal
@coach.luciahelena

Uma reflexão

Como as PMEs podem lidar com os paradoxos em um processo de inovação sustentável?

A priori, qualquer empresa, pequena, média ou grande – com ou sem fins lucrativos – pode alcançar o desenvolvimento sustentável por meio da inovação sustentável. Trata-se de oferecer um novo recurso organizacional, como produtos, serviços, ideias, experiências, modelo de negócios, processos, sistemas, práticas e estruturas organizacionais etc. O foco está em pequenos impactos ambientais, como economia de energia, prevenção de poluição, reciclagem de resíduos, para atender às novas necessidades dos clientes.

No entanto, a proposta de desenvolvimento sustentável da Comissão Brundtland é considerada um oximoro, o que significa um paradoxo em si, com muitas complexidades e contradições. É uma proposta densa, que engloba as preocupações, os desafios e os esforços comuns de todas as nações, em várias dimensões da realidade humana, como econômica, social, ambiental, política, de saúde, geográfica e cultural. Portanto, leva a interpretações e críticas conflitantes em relação ao seu amplo escopo. Dessa discussão, emergiram dois campos opostos: um que acredita nesta força-ideia e defende a possibilidade de uma sociedade e organizações sustentáveis; e outra, que é cética e ainda duvida se sua aplicabilidade na agenda global.

Dado que o desenvolvimento sustentável e a inovação em sustentabilidade são dois lados da mesma moeda, porque o primeiro para ser colocado em prática depende do segundo, a inovação sustentável também lida com camadas de complexidade e incerteza. Significa lidar com muitas tensões, contradições, dialéticas e paradoxos desse novo paradigma. 

Nesse sentido, pequenos e médios empresários também enfrentam camadas de complexidade e paradoxos ao inovar de forma sustentável. Para enfrentar tal situação, podem, por exemplo, utilizar intermediários legais na implementação de iniciativas de inovação sustentáveis, como a Certificação Fair Trade ou Certificação de Comércio Justo. 

Foi o que aconteceu com uma cooperativa de agricultores familiares de café no estado do Espírito Santo. Contudo, esta iniciativa enfrentou restrições por parte de alguns cooperados. Assim, para lidar com os paradoxos (produção sustentável ema atendimento às normas e procedimentos da certificação vs resultados rápidos), a cooperativa fez uso de microfundamentos organizacionais (indivíduos, processos, estruturas e suas interações). Em particular, os indivíduos (heterogeneidade dos membros, valores, crenças; habilidades existentes e novas desenvolvidas pelos agricultores; gerações de cafeicultores e nível de educação); processos (colaboração com intermediários legais, procedimentos operacionais e tecnologias de Fairtrade); estruturas (o estatuto da Cooperativa muda com o acréscimo de regras de punição e maior rigor para a entrada de novos cooperados e suas interações). 

Trata-se de uma prática diferente e bem-sucedida para incrementar a inovação nas PMEs, melhorando os processos de produção e marketing com resultados positivos na qualidade de vida dos agricultores, suas famílias, comunidade e meio ambiente. Em outras palavras, novas formas de inovação, nas dimensões ambiental, econômica e social.

Márcia D'Angelo
Doutora e Mestra em Administração de Empresas

           

Camilla Freitas

Mestre em Administração de Empresas

Reflexão do dia

O que é Project Management Office (PMO)

Conceitos, modelos e benefícios

As empresas precisam elaborar estratégias para competir no mercado global de forma ágil para obter maiores lucros. Porém, muitas vezes, essas estratégias não são colocadas em prática por não serem divulgadas ao baixo escalão ou por não terem processos adequados para executá-las.  Nesta lacuna, surge a necessidade de implantar um Escritório de Gerenciamento de  Projetos (EGP) ou um Project Management Office (PMO),  que decide quais projetos prioritários e atividades estarão sob o seu controle  a fim de atingir os objetivos estratégicos da organização (KERZNER, 2006).  Conceituando, PMO é:

 "Um Project Management Office (PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento do projeto até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto" (Guia PMBOK, 2013).

 Kerzner (2006) também define um PMO da seguinte forma: “Atualmente, o escritório de projetos tem a responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e de ativamente sustentar o planejamento estratégico da corporação”.

Na visão deste autor e de Crawford (2010), o escritório de gerenciamento de projetos não está mais a serviço de um projeto ou cliente, mas de toda a organização com as seguintes atribuições. Um PMO tem as seguintes atribuições:

a) definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas,

b) oferecer serviços de gerenciamento, treinamento e documentação,

c) garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional,  e

d) elaborar relatórios de progresso e acompanhamento dos projetos.

De acordo com Crawford (2010), o modelo de um PMO na organização depende da sua carteira de projetos, nível de maturidade de gestão de projetos e cultura da empresa. Um PMO pode ser definido quanto ao seu posicionamento hierárquico-funcional, foco de atuação e funções a serem realizadas. Quanto mais estratégico e corporativo for a atuação de um PMO, maior será seu posicionamento na estrutura hierárquico-funcional da organização (nível 3). Inversamente, quanto mais localizada for sua atuação, mais próxima do nível em que o projeto é desenvolvido (níveis 1 e 2).  Os PMO´s podem ser divididos em três tipos principais, conforme mostra a Figura 1:

Figura 1 - Níveis de atuação de um PMO

 Os níveis de atuação de um PMO ou escritório de projetos podem ser:

• Nível 1 – PMO de Controle. Responsável pela emissão de relatórios e pelo acompanhamento de indicadores previamente estabelecidos, sem influenciar a forma como os projetos são conduzidos. Um PMO nível 1 controla as atividades do dia a dia dos projetos e ajuda os gestores na realização das metas, resultados e orçamento planejados.
• Nível 2 – PMO de uma unidade de negócios. Controla projetos grandes ou um número expressivo de pequenos e médios projetos. É responsável por todas as funções de um PMO nível 1, tais como: a) fornece treinamento em gerenciamento de projetos; b) estabelece e verifica o cumprimento de padrões e métricas; c) possibilita o alinhamento dos projetos às estratégias organizacionais; d) controla e armazena lições aprendidas; e) define, implementa e controla mecanismos de controle de mudanças;  e f) assume o papel de mentor para projetos com problemas. Um PMO de nível 2 difere de um de nível 1, sobretudo, pelo poder de influenciar no andamento dos projetos através de metodologias, técnicas, métricas e ferramentas a serem utilizadas.
• Nível 3 – PMO Estratégico. Opera no nível corporativo, pois coordena e define políticas para todos os projetos da organização, gerencia o portfólio corporativo e auxilia também aos escritórios de nível 1 e 2, caso  Este PMO é considerado um centro de excelência em gerenciamento de projetos, pois guia e auxilia o nível gerencial das organizações e  demais membros das equipes a alcançarem resultados de maneira mais eficiente e ágil.  Suas principais funções são: a) todas as funções do PMO de nível 2; b) padroniza o gerenciamento de projetos; c) identifica, prioriza e seleciona os projetos; c) gerencia corporativamente os recursos; d) implanta e mantém um sistema de informações; d) alinha os projetos à estratégia corporativa e; e) desenvolve profissionalmente os integrantes do PMO.

A principal diferença entre os níveis 2 e 3 dos PMO´s  é sua atuação. O nível 2 é de atuação departamental e o nível 3 de atuação estratégica. Muitos escritórios são considerados modelos híbridos em relação aos níveis apresentados. O importante dessa divisão é nãodefinir um PMO de nível 3 com tarefas operacionais de projetos, ou definir um PMO de nível 1 com tarefas estratégicas.

Conforme Mansur (2009), a implantação de um PMO bem-sucedido em uma organização dependerá da sua carteira dos projetos, cultura e o modelo adotado na gestão dos projetos. As barreiras devem ser superadas pelo PMO por meio do esforço individual e coletivo da organização. Segundo Kerzner (2006), os fatores críticos de sucesso para a implantação de PMO são:

• Regras. Garantir que todos entendam o que se quer de cada um
• Relatórios. Padronizar relatórios que evidenciem o status do projeto e manter métricas históricas
• Metodologia de gerenciamento. Definir processos, procedimentos, templates, melhores práticas, padronizações, política, entre outros.
• Treinar os interessados na gestão e metodologia de projetos
• Transferir conhecimento e treinar novas habilidades
• Auditoria de projetos. Examinar se as equipes utilizam corretamente os processos de gerenciamento
• Repositório. o PMO deve estruturar e gerenciar os documentos do repositório

 Kerzner(2006) cita os benefícios obtidos pela organização com a utilização de um PMO, entre os quais: padronização de operações; decisões baseadas como um todo e não individualmente; melhor capacidade de alocação de recursos; acesso as informações com maior qualidade e rapidez; menor necessidade de reestruturação; priorização dos projetos e; desenvolvimento de gerentes.

 Evolução Histórica dos PMO´s

Segundo Prado e Archibald (2011), o PMO não é um conceito novo. No fim da década de 1950 e início da década de 1960, o PMO era utilizado pelas indústrias de construção civil, militar e aeroespacial ou por empresas que executavam um único projeto de grande complexidade. Sua missão era dar apoio ao gerente de projeto no planejamento e acompanhamento através de sistemas de informação. Os especialistas da época tinham apenas funções de controle e de ações corretivas. 

Do final da década de 1970 até meados da década de 1980, surgiram os primeiros softwaresde gestão de projetos amigáveis e o PMO expandiu sua atuação para outros setores, além da indústria de construção civil, defesa e aeroespacial. Para isso, membros das áreas funcionais não especialistas em projetos, foram alocados nos escritórios para assumir a função de suporte aos projetos.

Do final da década de 1980 até meados da década de 1990, o trabalho de controle e suporte dos PMO´s foi facilitado devido às muitas mudanças sistêmicas nas ferramentas de gestão de projetos. Gradativamente, o foco de atuação dos PMO´s foi modificado, passando de projetos simples e isolados, para um ambiente organizacional de multiprojetos e projetos complexos; de funções de controle e suporte, para um gerenciamento global e alinhado com as estratégias organizacionais.

A partir do ano 2000, o PMO torna-se uma estrutura comum na hierarquia das grandes organizações, em função do crescimento quase exponencial da gestão de projetos, oferecendo diversos produtos e serviços, conforme as necessidades da organização e dos patrocinadores do projeto.

 O PMO e os Sistemas de Informação em Gerenciamento de Projetos

O PMO é o guardião da propriedade intelectual da organização referente a processos, ferramentas, metodologias e informações e que podem ser coletadas por meio de sistemas de informação. Um sistema de informação é “um conjunto  organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicações e recursos de dados que coleta, transforma, e dissemina informações em uma organização” (KERZNER, 2010). Os tipos de sistemas de informação em gerenciamento de projetos são:

• Sistema de Informação para mensuração do valor agregado. Consiste em medir objetivamente o desempenho e o progresso do projeto comparando custos (real e planejado) e valor agregado em relação às três curvas de desempenho: Custo Orçado do Trabalho Agendado, Custo Orçado do Trabalho Realizado e Custo Real do Trabalho Realizado.
• Sistema de Informação para gerenciamento de riscos. Fornece dados sobre gerenciamento de riscos referente ao histórico, relatórios, documentação sobre avaliação de riscos quantitativo e qualitativo. Fornece informações dos riscos dos projetos ao alto escalão da empresa.
• Sistema de Informação de falhas de desempenho. Fornece informações sobre as causas das falhas de insucesso dos projetos e possíveis recomendações por meio de relatórios.
• Sistema de Informação de lições aprendidas. Registrar as lições aprendidas em cada projeto. Essas informações serão relevantes para o aperfeiçoamento de padrões, metodologias, métricas, estimativas e na maturidade na gestão de projetos.

Desta forma, a implantação de um PMO requer visão estratégica, conhecimento e ferramentas de apoio que possibilitem o controle adequado do portfólio, programas e projetos alinhado com os objetivos estratégicos organizacionais. 

Referências

1. KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2ª edição. Porto Alegre: Bookman, 2006.
2. A guide de Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition. Newton Square, PA: PMI, 2013.
3. CRAWFORD, J. K. The strategic project office: a guide to improving organizational performance. Edition. New York: Marcel Dekker, 2010.
4. MANSUR, R. Escritório avançado de projetos na prática: plano de negócio: a máquina de fazer dinheiro. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
5. PRADO, D.; ARCHIBALD, R. D. Gerenciamento de projetos para executivos: inclui portfólios e programas. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2011.

Mônica Mancini, PhD, PMP Tem Pós-Doutoramento em Sistemas de Informação/Projetos/USP (2017), Gestão Estratégica de EAD/Senac(2016), MBA em Gestão Empresarial/FGVSP (2007), Doutorado em Ciências Sociais/PUCSP (2005), Mestrado em Administração/PUCSP (1999), Especialização em Administração Industrial/USP (1992) e Graduação em Administração com ênfase em Análise de sistemas/FASP (1989). Possui certificação PMP, COBIT, ITIL-F, ISO 20000, ISO 27002, Green IT Citizen. Sócia Diretora da MM Project Treinamento e Soluções em TI com foco em Treinamento, Projetos e Internet das Coisas. Mais de 30 anos de experiência na área de tecnologia e projetos. Conselheira de Governança do PMI São Paulo (2017-2018). Prêmio Diretora do Ano 2015 e Prêmio Voluntária do Ano 2012 do PMI São Paulo. Gerente, Mentora e Consultora do NepIOT - Núcleo de Estudos e Pesquisas em Internet das Coisas / IpT. Professora nos cursos de Graduação e Pós-Graduação Lato Sensu.