quarta-feira, 15 de agosto de 2018

Como você vem impactando as pessoas...




Vivemos em um mercado altamente competitivo, onde adquirir novos conhecimentos e desenvolver novas competências tem sido um grande diferencial para aqueles que querem ser preferidos, não somente em processos seletivos, mas também como uma forma de manter sua empregabilidade.

Percebe-se que aqueles que tentam se manter com o que tem, perdem grandes oportunidades para aqueles que buscam de forma contínua seu desenvolvimento e aperfeiçoamento. Algumas competências comportamentais são exigidas, tais como:


  • Impacto Pessoal;
  • Capacidade na Tomada de Decisão;
  • Liderança;
  • Controle Emocional;
  • Flexibilidade.


Ao pensarmos na palavra impacto, nos deparamos com a definição de “impressão forte”. Utilizando esta definição mais a palavra “pessoal”, temos que impacto pessoal refere-se a impressão, ao impacto que cada um de nós temos com a nossa presença, com nossa liderança, com as pessoas. 

Ter um olhar para dentro de si, buscando uma autopercepção é o segredo para percebermos como as pessoas nos veem, como tenho impactado as pessoas com minhas decisões no trabalho, na vida, na sociedade.

Como eu gostaria de ser visto? Será que a forma que trabalhei minha imagem está sendo percebida pelas pessoas? Meu comportamento efetivamente está ligado ao que represento ou apresento?

Esta competência impacta diretamente em outra competência que é a Capacidade na Tomada de Decisão, pois devemos saber qual caminho devemos seguir e como estas decisões impactam no todo. Saber direcionar estas ações fará toda diferença em sua gestão e seu impacto pessoal aqui será de grande valia.

Sua Liderança aqui fará toda diferença se você souber o quanto poderá gerar de confiança aos seus pares, empresa e equipe de trabalho. Saber liderar o diferente, motivar as pessoas de sua equipe trará à você o olhar do outro como uma forma segura de confiança nas decisões tomadas.

Para as decisões de forma assertiva, priorize sempre a razão, evitando assim que as atitudes impulsivas tirem você do eixo. Esta competência refere-se ao controle emocional, que também está ligada ao seu impacto, pois poderá evitar conflitos no ambiente organizacional, muitas vezes prejudicando sua equipe.

Por fim, a Flexibilidade que é a competência essencial para um Líder, que diante dos impasses do dia a dia, deve ter a capacidade de flexibilizar suas ações, de saber lidar com as diferenças pessoais e profissionais, estando sempre pronto para se adaptar às necessidades que poderão ou não surgir.

Refletindo com o que foi dito, qual o impacto que você tem causado nas pessoas, positivo ou negativo? Qual impacto você quer para você? Como você gostaria de ser visto?

Você tem feito uso de suas competências comportamentais de forma correta? 

Chegou a hora de você fazer uma avaliação para mapear e checar suas aptidões, seus pontos fortes e fracos, em seguida traçar um bom plano de ação para desenvolver as que não possui e potencializar as que já possui.

Use sua força interior e priorize você sempre!





Lúcia Helena Domingues é mestre em administração, professora universitária e 
coach personal
@coach.luciahelena

quarta-feira, 8 de agosto de 2018

Como as PMEs podem lidar com os paradoxos em um processo de inovação sustentável?



A priori, qualquer empresa, pequena, média ou grande – com ou sem fins lucrativos – pode alcançar o desenvolvimento sustentável por meio da inovação sustentável. Trata-se de oferecer um novo recurso organizacional, como produtos, serviços, ideias, experiências, modelo de negócios, processos, sistemas, práticas e estruturas organizacionais etc. O foco está em pequenos impactos ambientais, como economia de energia, prevenção de poluição, reciclagem de resíduos, para atender às novas necessidades dos clientes.
No entanto, a proposta de desenvolvimento sustentável da Comissão Brundtland é considerada um oximoro, o que significa um paradoxo em si, com muitas complexidades e contradições. É uma proposta densa, que engloba as preocupações, os desafios e os esforços comuns de todas as nações, em várias dimensões da realidade humana, como econômica, social, ambiental, política, de saúde, geográfica e cultural. Portanto, leva a interpretações e críticas conflitantes em relação ao seu amplo escopo. Dessa discussão, emergiram dois campos opostos: um que acredita nesta força-ideia e defende a possibilidade de uma sociedade e organizações sustentáveis; e outra, que é cética e ainda duvida se sua aplicabilidade na agenda global.
Dado que o desenvolvimento sustentável e a inovação em sustentabilidade são dois lados da mesma moeda, porque o primeiro para ser colocado em prática depende do segundo, a inovação sustentável também lida com camadas de complexidade e incerteza. Significa lidar com muitas tensões, contradições, dialéticas e paradoxos desse novo paradigma. 
Nesse sentido, pequenos e médios empresários também enfrentam camadas de complexidade e paradoxos ao inovar de forma sustentável. Para enfrentar tal situação, podem, por exemplo, utilizar intermediários legais na implementação de iniciativas de inovação sustentáveis, como a Certificação Fair Trade ou Certificação de Comércio Justo. 
Foi o que aconteceu com uma cooperativa de agricultores familiares de café no estado do Espírito Santo. Contudo, esta iniciativa enfrentou restrições por parte de alguns cooperados. Assim, para lidar com os paradoxos (produção sustentável ema atendimento às normas e procedimentos da certificação vs resultados rápidos), a cooperativa fez uso de microfundamentos organizacionais (indivíduos, processos, estruturas e suas interações). Em particular, os indivíduos (heterogeneidade dos membros, valores, crenças; habilidades existentes e novas desenvolvidas pelos agricultores; gerações de cafeicultores e nível de educação); processos (colaboração com intermediários legais, procedimentos operacionais e tecnologias de Fairtrade); estruturas (o estatuto da Cooperativa muda com o acréscimo de regras de punição e maior rigor para a entrada de novos cooperados e suas interações). 
Trata-se de uma prática diferente e bem-sucedida para incrementar a inovação nas PMEs, melhorando os processos de produção e marketing com resultados positivos na qualidade de vida dos agricultores, suas famílias, comunidade e meio ambiente. Em outras palavras, novas formas de inovação, nas dimensões ambiental, econômica e social.




Márcia D'Angelo
Doutora e Mestra em Administração de Empresas
           








Camilla Freitas
Mestre em Administração de Empresas

quarta-feira, 1 de agosto de 2018

O que é Project Management Office (PMO)




Conceitos, modelos e benefícios

As empresas precisam elaborar estratégias para competir no mercado global de forma ágil para obter maiores lucros. Porém, muitas vezes, essas estratégias não são colocadas em prática por não serem divulgadas ao baixo escalão ou por não terem processos adequados para executá-las.  Nesta lacuna, surge a necessidade de implantar um Escritório de Gerenciamento de  Projetos (EGP) ou um Project Management Office (PMO),  que decide quais projetos prioritários e atividades estarão sob o seu controle  a fim de atingir os objetivos estratégicos da organização (KERZNER, 2006).  Conceituando, PMO é:
 "Um Project Management Office (PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento do projeto até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto" (Guia PMBOK, 2013).
 Kerzner (2006) também define um PMO da seguinte forma: “Atualmente, o escritório de projetos tem a responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e de ativamente sustentar o planejamento estratégico da corporação”.
Na visão deste autor e de Crawford (2010), o escritório de gerenciamento de projetos não está mais a serviço de um projeto ou cliente, mas de toda a organização com as seguintes atribuições. Um PMO tem as seguintes atribuições:
a) definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas,

b) oferecer serviços de gerenciamento, treinamento e documentação,

c) garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional,  e
d) elaborar relatórios de progresso e acompanhamento dos projetos.

De acordo com Crawford (2010), o modelo de um PMO na organização depende da sua carteira de projetos, nível de maturidade de gestão de projetos e cultura da empresa. Um PMO pode ser definido quanto ao seu posicionamento hierárquico-funcional, foco de atuação e funções a serem realizadas. Quanto mais estratégico e corporativo for a atuação de um PMO, maior será seu posicionamento na estrutura hierárquico-funcional da organização (nível 3). Inversamente, quanto mais localizada for sua atuação, mais próxima do nível em que o projeto é desenvolvido (níveis 1 e 2).  Os PMO´s podem ser divididos em três tipos principais, conforme mostra a Figura 1:


Figura 1 - Níveis de atuação de um PMO

 Os níveis de atuação de um PMO ou escritório de projetos podem ser:
  • Nível 1 – PMO de Controle. Responsável pela emissão de relatórios e pelo acompanhamento de indicadores previamente estabelecidos, sem influenciar a forma como os projetos são conduzidos. Um PMO nível 1 controla as atividades do dia a dia dos projetos e ajuda os gestores na realização das metas, resultados e orçamento planejados.
  • Nível 2 – PMO de uma unidade de negócios. Controla projetos grandes ou um número expressivo de pequenos e médios projetos. É responsável por todas as funções de um PMO nível 1, tais como: a) fornece treinamento em gerenciamento de projetos; b) estabelece e verifica o cumprimento de padrões e métricas; c) possibilita o alinhamento dos projetos às estratégias organizacionais; d) controla e armazena lições aprendidas; e) define, implementa e controla mecanismos de controle de mudanças;  e f) assume o papel de mentor para projetos com problemas. Um PMO de nível 2 difere de um de nível 1, sobretudo, pelo poder de influenciar no andamento dos projetos através de metodologias, técnicas, métricas e ferramentas a serem utilizadas.
  • Nível 3 – PMO Estratégico. Opera no nível corporativo, pois coordena e define políticas para todos os projetos da organização, gerencia o portfólio corporativo e auxilia também aos escritórios de nível 1 e 2, caso  Este PMO é considerado um centro de excelência em gerenciamento de projetos, pois guia e auxilia o nível gerencial das organizações e  demais membros das equipes a alcançarem resultados de maneira mais eficiente e ágil.  Suas principais funções são: a) todas as funções do PMO de nível 2; b) padroniza o gerenciamento de projetos; c) identifica, prioriza e seleciona os projetos; c) gerencia corporativamente os recursos; d) implanta e mantém um sistema de informações; d) alinha os projetos à estratégia corporativa e; e) desenvolve profissionalmente os integrantes do PMO.
A principal diferença entre os níveis 2 e 3 dos PMO´s  é sua atuação. O nível 2 é de atuação departamental e o nível 3 de atuação estratégica. Muitos escritórios são considerados modelos híbridos em relação aos níveis apresentados. O importante dessa divisão é nãodefinir um PMO de nível 3 com tarefas operacionais de projetos, ou definir um PMO de nível 1 com tarefas estratégicas.
Conforme Mansur (2009), a implantação de um PMO bem-sucedido em uma organização dependerá da sua carteira dos projetos, cultura e o modelo adotado na gestão dos projetos. As barreiras devem ser superadas pelo PMO por meio do esforço individual e coletivo da organização. Segundo Kerzner (2006), os fatores críticos de sucesso para a implantação de PMO são:
  • Regras. Garantir que todos entendam o que se quer de cada um
  • Relatórios. Padronizar relatórios que evidenciem o status do projeto e manter métricas históricas
  • Metodologia de gerenciamento. Definir processos, procedimentos, templates, melhores práticas, padronizações, política, entre outros.
  • Treinar os interessados na gestão e metodologia de projetos
  • Transferir conhecimento e treinar novas habilidades
  • Auditoria de projetos. Examinar se as equipes utilizam corretamente os processos de gerenciamento
  • Repositório. o PMO deve estruturar e gerenciar os documentos do repositório
 Kerzner(2006) cita os benefícios obtidos pela organização com a utilização de um PMO, entre os quais: padronização de operações; decisões baseadas como um todo e não individualmente; melhor capacidade de alocação de recursos; acesso as informações com maior qualidade e rapidez; menor necessidade de reestruturação; priorização dos projetos e; desenvolvimento de gerentes.
 Evolução Histórica dos PMO´s
Segundo Prado e Archibald (2011), o PMO não é um conceito novo. No fim da década de 1950 e início da década de 1960, o PMO era utilizado pelas indústrias de construção civil, militar e aeroespacial ou por empresas que executavam um único projeto de grande complexidade. Sua missão era dar apoio ao gerente de projeto no planejamento e acompanhamento através de sistemas de informação. Os especialistas da época tinham apenas funções de controle e de ações corretivas. 
Do final da década de 1970 até meados da década de 1980, surgiram os primeiros softwaresde gestão de projetos amigáveis e o PMO expandiu sua atuação para outros setores, além da indústria de construção civil, defesa e aeroespacial. Para isso, membros das áreas funcionais não especialistas em projetos, foram alocados nos escritórios para assumir a função de suporte aos projetos.
Do final da década de 1980 até meados da década de 1990, o trabalho de controle e suporte dos PMO´s foi facilitado devido às muitas mudanças sistêmicas nas ferramentas de gestão de projetos. Gradativamente, o foco de atuação dos PMO´s foi modificado, passando de projetos simples e isolados, para um ambiente organizacional de multiprojetos e projetos complexos; de funções de controle e suporte, para um gerenciamento global e alinhado com as estratégias organizacionais.
A partir do ano 2000, o PMO torna-se uma estrutura comum na hierarquia das grandes organizações, em função do crescimento quase exponencial da gestão de projetos, oferecendo diversos produtos e serviços, conforme as necessidades da organização e dos patrocinadores do projeto.
 O PMO e os Sistemas de Informação em Gerenciamento de Projetos
O PMO é o guardião da propriedade intelectual da organização referente a processos, ferramentas, metodologias e informações e que podem ser coletadas por meio de sistemas de informação. Um sistema de informação é “um conjunto  organizado de pessoas, hardwaresoftware, redes de comunicações e recursos de dados que coleta, transforma, e dissemina informações em uma organização” (KERZNER, 2010). Os tipos de sistemas de informação em gerenciamento de projetos são:
  • Sistema de Informação para mensuração do valor agregado. Consiste em medir objetivamente o desempenho e o progresso do projeto comparando custos (real e planejado) e valor agregado em relação às três curvas de desempenho: Custo Orçado do Trabalho Agendado, Custo Orçado do Trabalho Realizado e Custo Real do Trabalho Realizado.
  • Sistema de Informação para gerenciamento de riscos. Fornece dados sobre gerenciamento de riscos referente ao histórico, relatórios, documentação sobre avaliação de riscos quantitativo e qualitativo. Fornece informações dos riscos dos projetos ao alto escalão da empresa.
  • Sistema de Informação de falhas de desempenho. Fornece informações sobre as causas das falhas de insucesso dos projetos e possíveis recomendações por meio de relatórios.
  • Sistema de Informação de lições aprendidas. Registrar as lições aprendidas em cada projeto. Essas informações serão relevantes para o aperfeiçoamento de padrões, metodologias, métricas, estimativas e na maturidade na gestão de projetos.
Desta forma, a implantação de um PMO requer visão estratégica, conhecimento e ferramentas de apoio que possibilitem o controle adequado do portfólio, programas e projetos alinhado com os objetivos estratégicos organizacionais. 
Referências
  1. KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2ª edição. Porto Alegre: Bookman, 2006.
  2. A guide de Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition. Newton Square, PA: PMI, 2013.
  3. CRAWFORD, J. K. The strategic project office: a guide to improving organizational performance. Edition. New York: Marcel Dekker, 2010.
  4. MANSUR, R. Escritório avançado de projetos na prática: plano de negócio: a máquina de fazer dinheiro. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
  5. PRADO, D.; ARCHIBALD, R. D. Gerenciamento de projetos para executivos: inclui portfólios e programas. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2011.


Mônica Mancini, PhD, PMP Tem Pós-Doutoramento em Sistemas de Informação/Projetos/USP (2017), Gestão Estratégica de EAD/Senac(2016), MBA em Gestão Empresarial/FGVSP (2007), Doutorado em Ciências Sociais/PUCSP (2005), Mestrado em Administração/PUCSP (1999), Especialização em Administração Industrial/USP (1992) e Graduação em Administração com ênfase em Análise de sistemas/FASP (1989). Possui certificação PMP, COBIT, ITIL-F, ISO 20000, ISO 27002, Green IT Citizen. Sócia Diretora da MM Project Treinamento e Soluções em TI com foco em Treinamento, Projetos e Internet das Coisas. Mais de 30 anos de experiência na área de tecnologia e projetos. Conselheira de Governança do PMI São Paulo (2017-2018). Prêmio Diretora do Ano 2015 e Prêmio Voluntária do Ano 2012 do PMI São Paulo. Gerente, Mentora e Consultora do NepIOT - Núcleo de Estudos e Pesquisas em Internet das Coisas / IpT. Professora nos cursos de Graduação e Pós-Graduação Lato Sensu.





quarta-feira, 18 de julho de 2018

Autogestão



Autogestão, palavra praticamente autoexplicativa, contem em conteúdo subliminar aquilo que é a própria subjetividade da realidade intrapessoal de cada ser humano. Um conceito que enfatiza e ilustra bem, é a própria definição de competência [ conhecimentos + habilidades + atitudes + valores + entusiasmo = CHAVE (e não apenas CHA, como no passado) ], onde o querer é fator determinante, podendo ser realizador ou permanecer em estado latente, num amor platônico que nunca se concretiza. Se o ser não avançar nesse entendimento, que é o próprio autoconhecimento, focando no próprio aprimoramento técnico e comportamental, infelizmente vai-se ter muitas dificuldades, sobretudo no século 21, em um mundo que se inova e se reinventa numa velocidade nunca antes vista!

O ponto de partida é o auto reconhecimento – autoanálise – dos pontos fortes e de melhoria, criando planos de ações para a constante evolução, simultaneamente com a busca das ferramentas que serão necessárias para a melhor planejamento e execução de suas tarefas, para o alcance da excelência e resultados crescentes, criando uma espiral virtuosa onde a pessoa/profissional cresce junto com sua atividade na empresa/mercado. Sobre onde buscar esse conhecimento, nos bons centros de formação, onde se preparar e prosseguir num processo alternado ou continuo onde o profissional pode adquirir os melhores conteúdos e experiências, através de seus professores e network dentro e fora de sala.

É importante chamar para si a responsabilidade pelo próprio desenvolvimento e não delegá-la a terceiros. É necessário compreender, sem melindres, que a delegação é uma ação escapista e que nos coloca reféns de nós mesmo, em uma nebulosa zona de conforto. Assumir conscientemente seu próprio processo é a chave da realização pessoal/profissional, da felicidade/sucesso que todos almejamos. Usando de uma figura de linguagem, a situação é parecida a um doente que quer que os outros tomem seu remédio para que ele fique curado – isso simplesmente não existe.

É sempre importante separar competências em duas formas didáticas: comportamentais e técnicas. Quando falamos de autogestão, estamos nos referindo principalmente às tão subestimadas quanto essenciais competências comportamentais! Sem elas o ser não se estabiliza, está sem base, pois são as que realmente vão fazer, ou não, toda a diferença para autorrealização. As tão procuradas competências técnicas, numa avaliação técnica, podem ser obtidas através de cursos e treinamentos, bastando a utilização de recursos mínimos do grande manancial que é o potencial de cada ser humano. O ponto crucial é que todo conhecimento técnico arquivado, toda habilidade não exercida, se perdem o subsistem minimamente ao longo do tempo, se não houver de fato a postura atitudinal, através da vontade e do querer somados com os demais talentos que todos possuímos, mas que a maioria de nós ainda desconhece na quase totalidade.

Porém e infelizmente, nem todas as empresas possuem um RH devidamente preparado para uma apreciação mais profunda do ser em seus processos seletivos, que avaliam os candidatos em cima de padrões tão previsíveis e pré-estabelecidos que podem sofrera manipulação de seus avaliados, exceto, sem dúvida, em casos que envolvem transtornos ou patologias evidentes. As competências se tornam mais evidentes em dinâmicas de grupo onde exista o inusitado, que possa apreciar o ser tão autentico quanto possível. A entrevista por competência é um processo muito interessante, seja para as competências comportamentais ou técnicas, pois pode conseguir avaliar as realizações do profissional que possui um histórico razoável – o que não se aplica para aqueles que buscam o mercado pela primeira vez ou ainda com breve currículo. Na maior parte das vezes, nos processos atuais, convencionais, as competências não são de tão fácil evidencia e testes e provas especificas não são garantia de acerto.

Acredito que o a civilização global caminha para a autogestão muito bem desenvolvida. Obviamente que as velocidades são diferentes, decorrência da diversidade de culturas e disparidades socio-político-econômicas inevitáveis, além do crucial fator humano, já que uma sociedade é feita da somatória de seus membros e estamos falando de uma ação interna, pessoal, intransferível e que deve ser um permanente ciclo virtuoso em nossas vidas. Sociedades com indivíduos com esse comprometimento e engajamento, seria uma sociedade com pessoas que, acima de tudo, se amam e ao que fazem, realizando mais e melhor por toda vida!



Mauro Souza é professor da FGV e 
Gerente Executivo na EMPZ EduCon