O que é Project Management Office (PMO)

Conceitos, modelos e benefícios

As empresas precisam elaborar estratégias para competir no mercado global de forma ágil para obter maiores lucros. Porém, muitas vezes, essas estratégias não são colocadas em prática por não serem divulgadas ao baixo escalão ou por não terem processos adequados para executá-las.  Nesta lacuna, surge a necessidade de implantar um Escritório de Gerenciamento de  Projetos (EGP) ou um Project Management Office (PMO),  que decide quais projetos prioritários e atividades estarão sob o seu controle  a fim de atingir os objetivos estratégicos da organização (KERZNER, 2006).  Conceituando, PMO é:

 "Um Project Management Office (PMO) é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer funções de suporte ao gerenciamento do projeto até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto" (Guia PMBOK, 2013).

 Kerzner (2006) também define um PMO da seguinte forma: “Atualmente, o escritório de projetos tem a responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e de ativamente sustentar o planejamento estratégico da corporação”.

Na visão deste autor e de Crawford (2010), o escritório de gerenciamento de projetos não está mais a serviço de um projeto ou cliente, mas de toda a organização com as seguintes atribuições. Um PMO tem as seguintes atribuições:

a) definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas,

b) oferecer serviços de gerenciamento, treinamento e documentação,

c) garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional,  e

d) elaborar relatórios de progresso e acompanhamento dos projetos.

De acordo com Crawford (2010), o modelo de um PMO na organização depende da sua carteira de projetos, nível de maturidade de gestão de projetos e cultura da empresa. Um PMO pode ser definido quanto ao seu posicionamento hierárquico-funcional, foco de atuação e funções a serem realizadas. Quanto mais estratégico e corporativo for a atuação de um PMO, maior será seu posicionamento na estrutura hierárquico-funcional da organização (nível 3). Inversamente, quanto mais localizada for sua atuação, mais próxima do nível em que o projeto é desenvolvido (níveis 1 e 2).  Os PMO´s podem ser divididos em três tipos principais, conforme mostra a Figura 1:

Figura 1 - Níveis de atuação de um PMO

 Os níveis de atuação de um PMO ou escritório de projetos podem ser:

• Nível 1 – PMO de Controle. Responsável pela emissão de relatórios e pelo acompanhamento de indicadores previamente estabelecidos, sem influenciar a forma como os projetos são conduzidos. Um PMO nível 1 controla as atividades do dia a dia dos projetos e ajuda os gestores na realização das metas, resultados e orçamento planejados.
• Nível 2 – PMO de uma unidade de negócios. Controla projetos grandes ou um número expressivo de pequenos e médios projetos. É responsável por todas as funções de um PMO nível 1, tais como: a) fornece treinamento em gerenciamento de projetos; b) estabelece e verifica o cumprimento de padrões e métricas; c) possibilita o alinhamento dos projetos às estratégias organizacionais; d) controla e armazena lições aprendidas; e) define, implementa e controla mecanismos de controle de mudanças;  e f) assume o papel de mentor para projetos com problemas. Um PMO de nível 2 difere de um de nível 1, sobretudo, pelo poder de influenciar no andamento dos projetos através de metodologias, técnicas, métricas e ferramentas a serem utilizadas.
• Nível 3 – PMO Estratégico. Opera no nível corporativo, pois coordena e define políticas para todos os projetos da organização, gerencia o portfólio corporativo e auxilia também aos escritórios de nível 1 e 2, caso  Este PMO é considerado um centro de excelência em gerenciamento de projetos, pois guia e auxilia o nível gerencial das organizações e  demais membros das equipes a alcançarem resultados de maneira mais eficiente e ágil.  Suas principais funções são: a) todas as funções do PMO de nível 2; b) padroniza o gerenciamento de projetos; c) identifica, prioriza e seleciona os projetos; c) gerencia corporativamente os recursos; d) implanta e mantém um sistema de informações; d) alinha os projetos à estratégia corporativa e; e) desenvolve profissionalmente os integrantes do PMO.

A principal diferença entre os níveis 2 e 3 dos PMO´s  é sua atuação. O nível 2 é de atuação departamental e o nível 3 de atuação estratégica. Muitos escritórios são considerados modelos híbridos em relação aos níveis apresentados. O importante dessa divisão é nãodefinir um PMO de nível 3 com tarefas operacionais de projetos, ou definir um PMO de nível 1 com tarefas estratégicas.

Conforme Mansur (2009), a implantação de um PMO bem-sucedido em uma organização dependerá da sua carteira dos projetos, cultura e o modelo adotado na gestão dos projetos. As barreiras devem ser superadas pelo PMO por meio do esforço individual e coletivo da organização. Segundo Kerzner (2006), os fatores críticos de sucesso para a implantação de PMO são:

• Regras. Garantir que todos entendam o que se quer de cada um
• Relatórios. Padronizar relatórios que evidenciem o status do projeto e manter métricas históricas
• Metodologia de gerenciamento. Definir processos, procedimentos, templates, melhores práticas, padronizações, política, entre outros.
• Treinar os interessados na gestão e metodologia de projetos
• Transferir conhecimento e treinar novas habilidades
• Auditoria de projetos. Examinar se as equipes utilizam corretamente os processos de gerenciamento
• Repositório. o PMO deve estruturar e gerenciar os documentos do repositório

 Kerzner(2006) cita os benefícios obtidos pela organização com a utilização de um PMO, entre os quais: padronização de operações; decisões baseadas como um todo e não individualmente; melhor capacidade de alocação de recursos; acesso as informações com maior qualidade e rapidez; menor necessidade de reestruturação; priorização dos projetos e; desenvolvimento de gerentes.

 Evolução Histórica dos PMO´s

Segundo Prado e Archibald (2011), o PMO não é um conceito novo. No fim da década de 1950 e início da década de 1960, o PMO era utilizado pelas indústrias de construção civil, militar e aeroespacial ou por empresas que executavam um único projeto de grande complexidade. Sua missão era dar apoio ao gerente de projeto no planejamento e acompanhamento através de sistemas de informação. Os especialistas da época tinham apenas funções de controle e de ações corretivas. 

Do final da década de 1970 até meados da década de 1980, surgiram os primeiros softwaresde gestão de projetos amigáveis e o PMO expandiu sua atuação para outros setores, além da indústria de construção civil, defesa e aeroespacial. Para isso, membros das áreas funcionais não especialistas em projetos, foram alocados nos escritórios para assumir a função de suporte aos projetos.

Do final da década de 1980 até meados da década de 1990, o trabalho de controle e suporte dos PMO´s foi facilitado devido às muitas mudanças sistêmicas nas ferramentas de gestão de projetos. Gradativamente, o foco de atuação dos PMO´s foi modificado, passando de projetos simples e isolados, para um ambiente organizacional de multiprojetos e projetos complexos; de funções de controle e suporte, para um gerenciamento global e alinhado com as estratégias organizacionais.

A partir do ano 2000, o PMO torna-se uma estrutura comum na hierarquia das grandes organizações, em função do crescimento quase exponencial da gestão de projetos, oferecendo diversos produtos e serviços, conforme as necessidades da organização e dos patrocinadores do projeto.

 O PMO e os Sistemas de Informação em Gerenciamento de Projetos

O PMO é o guardião da propriedade intelectual da organização referente a processos, ferramentas, metodologias e informações e que podem ser coletadas por meio de sistemas de informação. Um sistema de informação é “um conjunto  organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicações e recursos de dados que coleta, transforma, e dissemina informações em uma organização” (KERZNER, 2010). Os tipos de sistemas de informação em gerenciamento de projetos são:

• Sistema de Informação para mensuração do valor agregado. Consiste em medir objetivamente o desempenho e o progresso do projeto comparando custos (real e planejado) e valor agregado em relação às três curvas de desempenho: Custo Orçado do Trabalho Agendado, Custo Orçado do Trabalho Realizado e Custo Real do Trabalho Realizado.
• Sistema de Informação para gerenciamento de riscos. Fornece dados sobre gerenciamento de riscos referente ao histórico, relatórios, documentação sobre avaliação de riscos quantitativo e qualitativo. Fornece informações dos riscos dos projetos ao alto escalão da empresa.
• Sistema de Informação de falhas de desempenho. Fornece informações sobre as causas das falhas de insucesso dos projetos e possíveis recomendações por meio de relatórios.
• Sistema de Informação de lições aprendidas. Registrar as lições aprendidas em cada projeto. Essas informações serão relevantes para o aperfeiçoamento de padrões, metodologias, métricas, estimativas e na maturidade na gestão de projetos.

Desta forma, a implantação de um PMO requer visão estratégica, conhecimento e ferramentas de apoio que possibilitem o controle adequado do portfólio, programas e projetos alinhado com os objetivos estratégicos organizacionais. 

Referências

1. KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 2ª edição. Porto Alegre: Bookman, 2006.
2. A guide de Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide). Fifth Edition. Newton Square, PA: PMI, 2013.
3. CRAWFORD, J. K. The strategic project office: a guide to improving organizational performance. Edition. New York: Marcel Dekker, 2010.
4. MANSUR, R. Escritório avançado de projetos na prática: plano de negócio: a máquina de fazer dinheiro. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
5. PRADO, D.; ARCHIBALD, R. D. Gerenciamento de projetos para executivos: inclui portfólios e programas. Nova Lima: INDG Tecnologia e Serviços Ltda, 2011.

Mônica Mancini, PhD, PMP Tem Pós-Doutoramento em Sistemas de Informação/Projetos/USP (2017), Gestão Estratégica de EAD/Senac(2016), MBA em Gestão Empresarial/FGVSP (2007), Doutorado em Ciências Sociais/PUCSP (2005), Mestrado em Administração/PUCSP (1999), Especialização em Administração Industrial/USP (1992) e Graduação em Administração com ênfase em Análise de sistemas/FASP (1989). Possui certificação PMP, COBIT, ITIL-F, ISO 20000, ISO 27002, Green IT Citizen. Sócia Diretora da MM Project Treinamento e Soluções em TI com foco em Treinamento, Projetos e Internet das Coisas. Mais de 30 anos de experiência na área de tecnologia e projetos. Conselheira de Governança do PMI São Paulo (2017-2018). Prêmio Diretora do Ano 2015 e Prêmio Voluntária do Ano 2012 do PMI São Paulo. Gerente, Mentora e Consultora do NepIOT - Núcleo de Estudos e Pesquisas em Internet das Coisas / IpT. Professora nos cursos de Graduação e Pós-Graduação Lato Sensu.